Сопротивление изменениям у сотрудников во времена перемен

Любое изменение в организации обязательно влечет за собой неизбежность отказа от некоторых привычных поведенческих паттернов. Происходит переоценка, рефрейминг в управленческой структуре. Все эти новшества натыкаются на сопротивление людей и самой системы. Каким образом уменьшить сопротивление сотрудников при внедрении нового?

Сущность и смысл изменений

В организационном управлении под термином «изменения обычно понимают некий комплекс мероприятий и мер, которые и обеспечивают успешность перехода компании с одной ступени развития наследующую, более высокую. Причины инициации нововведений могут быть разными, включая перепрофилирование или сокращение деятельности компании.

Новшества могут затрагивать различные бизнес-процессы и управленческие структуры: от корпоративной культуры до операционных задач в подразделениях. Но наибольшую сложность вызывает непосредственное внедрение инноваций. Почти 80% менеджеров, которые занимались внедрением нового, основные сложности объясняют именно наличием сопротивления работников фирмы.

Сопротивление изменениям: что лежит в основе их возникновения

Первоосновой всему является страх. Человек устроен таким образом, что все ситуации, ранее, неизвестные ему он воспринимает как угрозу собственному благополучию. Также следует понимать, что человек всегда исходит из своих личных целей. При этом, цели организации и самого работника редко совпадают.

Что касается спектра из тревоги, опасений и страха, то бояться – естественное состояние человека. Эти неприятные чувства проходят, когда происходит дополнительное информирование или рационализация. Но если человек, что изменения несут ему ухудшение в любом аспекте его деятельности – то потенциал сопротивления будет увеличиваться, поскольку затрагивается зона комфорта. Также, усиление сопротивления провоцируют косность и негибкость мышления, устойчивые ментальные особенности сопротивления новизне.

Сопротивление изменениям в организации: причины и что с этим делать

Теоретические основы этой тематики были заложены в работах К. Левина, Р. Бекхарда, Тюрли, Э. Бира и других. Но все авторы приходят к основной мысли, что внедрение изменений должно пройти несколько этапов. У Курта Левина их три: «размораживание», изменение и «замораживание». В теории Тома Бира предусматривается 6 шагов для «согласованности задач» — основного инструмента в работе над бизнес-процессами.

1. Инициировать совместный анализ пробных полей, для мобилизации ресурса приверженности к изменениям.
2. Создать общее видение изменения организационных процессов, механизмы управления ими, чтобы достичь необходимые цели.
3. Использовать инструменты для стимулирования принятия обновленного видения. Создать базис для его внедрения.
4. Запустить процесс активизации отделов «снизу», без административного давления. Позволить подразделениям отыскать свой путь к обновленной организации.
5. Закрепить инициативы в политиках, положениях и распоряжениях.
6. Проводить контролирующие и корректирующие действия в ответ на проблемы процесса обновления.

Итак, не имеет большого значения, какую из теорий брать за основу. Каждому руководителю придется работать с персоналом, информируя, объясняя и мотивируя для принятия процесса изменений. Активная вовлеченность работников в обсуждение и создание стратегии развития компании является самым действенным инструментов по нивелированию негативных явлений при внедрении нового. Из моей практики, наибольший эффект имеют мозговые штурмы и принятие согласованных коллективных решений.

Снижение сопротивления сотрудников в компании через метафорическое упражнение «Дерево»

Почему лучше работать через метафору? Потому что метафора легко объясняет сложные понятия. Создает яркие образы и формирует четкие послания слушателям. Метафорический контент стимулируют правое полушарие, минуя барьер рациональности, который уже выстроило наше сознание.

В данном упражнении в качестве метафорического образа используется дерево. Суть состоит в том, что участники уже осведомлены о том, что в компании проходят перемены. Однако, изменения не всегда происходят быстро. Для некоторых новшеств требуется длительное время. Поэтому, подобно растущим веткам и листикам, участникам модерации предлагается «вырастить» видение изменений, сформировав целую крону. Иными словами, как пошагово добиться в компании внедрения изменений.

Подготовка

Предварительно, на листе формата А-1 следует нарисовать дерево. (Я рекомендую сделать запас стимульного материала и распечатать не менее трех экземпляров). Заготовить несколько блоков разноцветных канцелярских стикеров. Определите, какие стикеры будут использоваться для проработки текущего состояния проблемы, а какие будут соответствовать теме будущих изменений. Подготовить маркеры, ручки и блокноты.

Желательно, чтобы заранее, была определена тема будущей модерации. Если с этим возникает сложность, то тогда стратегическая сессия может быть сгруппирована в два тематических блока: на первом провести мозговой штурм и выделить наиболее приоритетные темы для обсуждения в контексте грядущих изменений в компании. А второй блок посвятить непосредственно разработке  и внедрению изменений в конкретном направлении.

К участникам также предъявляются ряд требований:

1. Наличие позиции по обсуждаемым вопросам;
2. мотивация для работы в команде;
3. конструктивный подход к решению вопросов;
4. честность и открытость в высказываниях;
5. взаимное уважение всех участников, независимо от их позиции;
6. ориентация на поиск решений, приводящих к успеху компании.

Проведение метафорического упражнения «Дерево»

Цель: Снизить сопротивление изменениям  у сотрудников при внедрении новшеств

1. Представьте участникам тему, над которой они буду работать и запишите ей на листе с изображенным деревом в основании ствола.
2. Объясните участникам, что внутренняя часть кроны представляет текущее состояние проблематики, а движение наружу символизирует движение в будущее. Например, если Вы будете работать с клиентской базой, то внутренние листки буду описывать имеющихся клиентов, а внешняя крона – желаемую структуру поверхности рынка. Стикеры для описания настоящего и будущего должны быть разные по цвету.
3. Раздайте участникам стикеры и маркеры. Установите правило: 1 комментарий = 1 стикер. Далее предложите создать внутреннюю крону. Схожие по смыслу комментарии нужно удалить. Оставшиеся сгруппировать по признакам и наклеить на дерево рядом с соответствующими ветками.
4. Предложите создать внешнюю крону, то есть аспекты будущего видения и внедрения изменений с правилами, аналогичными пункту 3.

5. Таким образом, участники должны сформировать крону, позволив древу расти естественным образом. Если рисунок выйдет с асимметрией — ничего страшного. Это рабочий материал для анализа.
6. Когда рисунок будет завершен – проведите анализ коллективной работы с участниками.

Примерные вопросы для обсуждения

• В каком месте рисунка находится больше веток и листьев? Почему в этом месте сосредоточение активности?
• Какие места с минимум растительности и почему?
• В каких местах ветви больше соединяются?
• В каком месте ветви на удалении друг от друга?
• И прочие вопросы, в тематическом контенте.

Рекомендации по проведению

1. В начале групповой работы, участники высказываются с некоторым опасением. Необходимо поощрять инициативу и мотивировать на генерацию идей по поводу блока «Будущее».
2. Если креативный потенциал группы достаточный, то участники могут попросить нарисовать в некоторых местах плоды, как символ прибыльности компании. Возьмите красный маркер и нарисуйте яблоки.
3. Участники могут попросить дополнительные деревья. Выдайте им лист дополнительные А1 с схематическим изображением древа и дополнительные стикеры.
4. Блок обсуждения и обратной связи должен быть обстоятельным. Поэтому, планируя тайминг, отведите на обсуждение не менее 1/3 всего времени сессии. Обратную связь получайте от каждого участника и максимально полно. Именно этом этапе происходит эмоциональное и ментальное принятие неизбежности нового, нивелируется сопротивление изменениям.

По мере создания рабочих моделей внедрения инноваций, делайте фото фиксацию результатов коллективной работы. Подобные модерационные сессии всегда продуктивны на идеи и руководитель получает целый «мешок» идей, и инициативных предложений для анализа.

Предложите создать рабочий план внедрения на основании полученных наработок со сроками и ответственными.

Подобная групповая практика имеет ещё одну позитивную мотивационную черту. Коллективный труд способствует улучшению климата в компании, способствует усилению командного духа, быстро формирует неформальные связи, растет командная вовлеченность в работу. И самое главное, руководитель и его команда на несколько шагов продвинутся вперед к запланированным изменениям.