В настоящее время, в связи с кризисом, во многих компаниях возникла потребность в использовании более экономичных и менее ресурсозатратных HR-инструментов. Бюджеты, связанные с инвестициями в персонал были существенно сокращены, многие проекты по оценке, развитию и материальному стимулированию сотрудников в настоящее время или существенно «урезаны», или вовсе приостановлены. В связи с этим, остро обозначилась проблема качественного и экономичного HR-а. Экспресс-методы для оценки управленческого потенциала  позволяют быстро и качественно оценить кандидата или сотрудника на соответствие наиболее важным для выполнения определенной работы критериям.

Как из работников сделать талантливых руководителей

 

Когда в Монголии, в 30-х годах прошлого века произошла революция, то ее руководитель Хорлогийн Чойбалсан пригласил специалистов из СССР, чтобы они помогли построить социализм. 

Приехали советские специалисты, а монголы, кочевой народ, скачут на конях, соревнуются в стрельбе, развлекаются, а в колхоз вступать не хотят. «С вашими монголами социализм не построишь». На что мудрый Хорлогийн Чойбалсан заметил: «А у меня других монголов нет».

 

Обратилась ко мне HR одного из сетевых магазинов (назовем ее Анна) с просьбой помочь в определении управленческого потенциала у ее заведующих торговыми точками. Все молодые ребята, вырастили их из числа кадрового резерва. Они были хорошими исполнителями, а руководители из них получились не очень. Анна говорит, что у них «все печально» и было решено провести обучающее мероприятие, чтобы «подтянуть» нужные компетенции управляющих торговыми точками. Обучение само по себе не является волшебной таблеткой от болезни некомпетентности. Важно понимать на начальном этапе насколько данный сотрудник подходит для выполнения конкретных функций. Лучше, если предварительно провести сравнительный анализ управленческого потенциала работников перед кадровыми ротациями.

Прирожденными руководителями не рождаются. Их нужно воспитывать и растить, поэтому и приходится иметь дело с тем, кто есть. 

 

Экспресс-методы для оценки управленческого потенциала

Для оценки потенциала руководителя придумано достаточно способов. Имеются кейсы, проективные методики, ролевые и деловые игры, психологические тесты. Также имеется солидное количество специализированной литературы. Из всей массы полезных советов я выбрала всего три ключевых компетенции, обладая которыми линейный руководитель избавляет себя от цейтнота и чрезмерного стресса:

  1. коммуникативные способности;
  2.  делегировать и распределение задач
  3.  умение мотивировать подчинённых.

Именно эти компетенции следует взять во внимание.

В период, когда я работала директором по персоналу, формирование «кадрового резерва» проходило с обязательным проведением интерактивных форм, мини-тренингов,  деловых игр. Интерактив помогает быстрее и нагляднее оценить способности и навыки будущих руководителей. К тому же, помимо диагностических целей они могут служит почвой для обучения и развития. 

методы для оценки

 

Для оценки коммуникативных способностей при постановке задачи можно использовать простое задание, длительностью в 10 минут.

В игре участвуют 2 человека: «руководитель» и «подчиненный». Чаще роль подчиненного выполняла я или менеджер по персоналу. Руководителю предлагалось на листе бумаги А-4 изобразить подробный план–схему своего кабинета или иного места, например, дачного участка или комнаты в загородном доме. Главное условие, чтобы объект рисования был незнаком для того, кто играл роль подчиненного.

Далее, нужно было рассказать «подчиненному» что изображено на рисунке. Следующий этап – «подчиненный» рисует свою схему, как он понял рассказ руководителя. В это период времени разговаривать запрещено.

На все дается 10 минут времени. 

По истечении тестового времени сравниваем рисунки. В идеале, они должны совпасть. 

Это же упражнение я проводила и в тренинговом формате. Для некоторых участников оно было как откровение, когда наглядно они видели свои ошибки в коммуникациях о которых даже не задумывались. Например, одна участница сказала, обязательно будет не только давать указания, а ещё и спрашивать, что именно подчинённый должен сделать. 

Как обычно, у метода есть достоинства и недостатки:

  • «+» быстро проводится, требуется минимум подготовки и минимум ресурсов
  • «-» тест качественный, сложно выделить критерии для количественного выражения.

Карточки с инструкцией для этой игры

Стимульный материал и инструкции

Карточки с инструкциями для определения навыков коммуникаций у руководителя и подчиненного.

Для руководителя.

Вы – руководитель подразделения и Вам необходимо проверить насколько Ваш добросовестный исполнитель качественно выполняет указания.

Нарисуйте на листе бумаги А4 подробный план-схему Вашего кабинета ( (дачного домика, или любого другого объекта, который не известен Вашему подчиненному). Художественный стиль совершенно не важен, вы можете рисовать, как захотите.

Включается таймер. Время на выполнение 10 минут.

Расскажите подробно подчиненному, что изображено на листе бумаги.

С этого момента разговаривать нельзя.

  1. Далее подчиненный должен изобразить описанный вами план-схему объекта.
  2. Сравните два изображения: свое и подчиненного.
  3. Оцените, насколько качественно выполнил подчиненный поставленную задачу.

Для подчиненного.

Вы – добросовестный и ответственный подчиненный. Вам необходимо наилучшим образом выполнить поставленную задачу, на которую отводится всего 10 минут.

При этом что-либо спрашивать у руководителя нельзя. Вы можете только кивать головой и отвечать на вопросы шефа, если он таковые задаст.

Во время выполнения работы разговаривать запрещается.

 

Экспресс-метод для оценки навыков делегирования

экспресс-методы для оценки, чек листДелегирование полномочий – еще один «бич» молодых руководителей. В случае, когда работника повышают, из рядовых исполнителей в руководители, ему особенно тяжело дается процесс делегирования. Сложности имеют психологическую основу, выливаясь в нерешительность, страх перед неудачей или перед тем, что скажут подчиненные, которые вчера еще были как родные и «хлебали из одной тарелки». Иногда, руководители мало делегируют потому что бояться потерять собственную значимость в глазах вышестоящих шефов или что подчиненные могут «подставить». Также не исключаем вариант просто отсутствие умения поручать и ставить задачи.  А ведь делегирование является важным навыком, позволяющим руководителю уйти от рутинных дел и заняться более важными, стратегическими вопросами. 

Проверить навыки делегирования можно также в простом упражнении. 

Я предлагаю руководителям список с нестандартными задачами. Например:

  1. Организовать и открыть приют для животных.
  2. Подготовить блюдо для участие в онлайн конкурсе по кулинарии.
  3. Разработать сценарий детского праздника для подшефных яслей.
  4. Привлечь массу посетителей на некассовый фильм. 
  5. Подготовить выступление-презентацию на бизнес-конференции.

Предлагаю выбрать 3 задачи и определить, кому из своих подчиненных он может поручить выполнение этих задач и почему. 

Для выполнения разных задач требуются разные навыки, например, для организации приюта нужны лидерские и организаторские способности, умение найти спонсоров, инвестиции, и конечно, любить животных.  Для задачи 2 – поварские навыки, способности по настраиванию оборудования для трансляции онлайн, умение находиться в кадре. Для задачи 3 – артистизм, фантазия, литературные способности и любовь к маленьким детям. Чтобы выступить на бизнес-форуме, нужны ораторское мастерство, смелость выступать перед аудиторией, навыки визуального представления материалов. А что нужно для привлечения внимания на непопулярный фильм – предлагаю домыслить самостоятельно .

К слову, совсем не обязательно придумывать искусственные ситуации. Можно использовать реальные задачи, которые касаются улучшения работы компании. 

Также я предлагаю руководителям порассуждать о том, каких навыков не хватает их сотрудникам для выполнения задач. 

Результат работы с руководителем я заношу в специально подготовленную таблицу  в виде «да» — то есть озвучивалось руководителем или «нет», если вопрос остался без внимания. 

Чек лист. Вопросы к руководителю перед делегированием полномочий

Этап Вопросы отметка
1. Определить специфику делегируемой задачи Что вообще надо делать?

Какие частичные задачи надо выполнить отдельно?

Каким должен быть конечный результат?

Какие отклонения от него могут быть приняты во внимание?

Каких трудностей следует ожидать?

2. Выбор кандидата для задачи Кто является наиболее подходящей кандидатурой для выполнения этой задачи?

Кто должен помогать при ее выполнении?

3. Определить стратегию выполнения делегируемой задачи Как следует подходить к выполнению задачи?

Какие методы и способы применять?

На какие нормативные документы (предписания, инструкции) следует обратить внимание?

Какие инстанции и подразделения надлежит проинформировать? Какими могут быть затраты?

4. Определить материальную часть, ресурсы и бюджеты Какие вспомогательные средства могут и должны быть использованы?

Какие документы могут понадобиться?

5. Определить временные сроки делегируемой задачи Когда следует начать работу?

Когда нужно ее завершить?

Какие промежуточные сроки должны быть соблюдены?

Когда сотрудник должен проинформировать меня о положении дел?

Когда я должен проконтролировать ход выполнения задачи?

6. Информировать коллектив Как и когда следует информировать коллектив?

В какой форме следует сообщить коллективу?

ИТОГО

 

Экспресс-метод для оценки навыков мотивации подчиненных

экспресс-методы для оценки, мотивацияМотивирование подчиненных или вопрос о волшебной кнопочке всегда вызывает интерес у руководителей. Есть множество психологических тестов, которые позволяют пошкально отследить движущие силы человека и это дает предварительную пищу для размышлений. 

На самом деле, ответ на вопрос, как подобрать ключик к сердцу работника довольно прост – знай своих подчиненных. Опытные руководители могут запросто рассказать, о ценностях, установках и насущных потребностях каждого, потому что умеют слушать и задавать вопросы. 

Для проверки этой компетенции у руководителей, можно использовать интервью с описанием проблемы, например, сложности с расстановкой приоритетов задач или с неправильным тайм менеджментом. Когда текучка заедает и не остается времени на решение важных вопросов. 

Буквально сразу, с первой минуты становится понятно, к какой стратегии склоняется руководитель: к коучингу или раздавать советы. Некоторые руководители начинаю рассказывать истории из собственного опыта. Довольно часто советы любопытные, а истории поучительные. Но иногда абсолютно, что называется, не в дугу. Например, на вопрос о нехватке времени один посоветовал сменить работу, правда не уточнил, на какую именно, а другой порекомендовал брать пример с президентов мировых держав, которые везде успевают.

В идеальном варианте, нужно, чтобы руководитель вопросами подвел исполнителя к переосмыслению ситуации, к переводу ее из негативного проблемного поля в задачную плоскость. Тогда у подчиненного открывается дополнительный простор для действия, причем сотрудник, понимает суть своих трудностей и видит путь решения. Такие беседы дают мощный мотивирующий толчок к продуктивной деятельности. Однако, подобные формы общения всегда затратные во времени. 

Мотивационная беседа с подчиненным по модели PARLA.

Чек лист. Мотивационная беседа с подчиненным по модели PARLA

Название этапа Содержание анализа Анализ конкретной ситуации
Problem Проблема, сложность На этом этапе обсуждаются те сложные ситуации, которые возникли в ходе работы. Важно предельно конкретно обозначить как сами ситуации, так и то, почему мы считаем их сложными.  
Action Действие На этом этапе рассматриваются конкретные действия, предпринятые сотрудником для разрешения сложностей.  
Result Результат К каким результатам привели действия и почему.  
Learned Урок Какие выводы можно сделать, исходя из данной ситуации, какие уроки преподала эта ситуация. На этом этапе ОБЯЗАТЕЛЬНО рассматривать как неуспешные, так и удачные действия/решения, фиксировать их и делать инструментом на будущее.  
Applied Появилось (в поведении). Вывод на будущее На этом этапе происходит обсуждение двух важных моментов — что изменится в поведении сотрудника в будущем, и на какие другие ситуации можно распространить полученный опыт. Изменения в поведении, о которых договорились руководитель и подчиненный на этом этапе, очень важно отслеживать и оценивать в будущем, во время следующих двойных визитов. Если эти изменения не произошли, стоит вернуться к обсуждению, проанализировать причины и разработать план конкретных действий. Второй важный момент — на какие другие случаи можно распространить полученный урок.  

 Краткий вывод. 

Конечно, три описанные модели диагностики не могут претендовать на полный анализ управленческого потенциала. Тут необходимо изучение при помощи ролевых игр, кейсов и расширенного интервью, но в силу простоты реализации приемов могут служить хорошим диагностическим экспресс-методом оценки.

4.3/5 - (3 голоса)